Grundlagen der Reporting-Konzeption
- Rahmenbedingungen des Reportings
- Adressatenkreise
- Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf
- Grundsätze controllinggerechten Berichtswesens
- Standard-Reporting / Ad-hoc-Reporting / Exception-Reporting
- Berichtsbreite und -tiefe
- Reportingfrequenzen und Berichtsinhalte
- Optische Gestaltung von tabellarischen Berichten und Grafiken
- Kommentierung
- Reportingprozess
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Rahmenbedingungen des Reportings
Das Reporting im Unternehmen reflektiert eine Reihe von Rahmenbedingungen. Prinzipiell wird die allgemeine Akzeptanz von Controlling sowie ein „moderner“ Führungsstil im Sinne des Führens über Ziele vorausgesetzt. Nicht in jedem Unternehmen bzw. jeder Organisation begünstigen die Rahmenbedingungen den Aufbau eines steuerungsrelevanten Reportingsystems. Eine limitierende Rahmenbedingung kann z.B. ein hierarchischer Führungsstil in eigentümergeführten Unternehmen sein. Eine neutrale Rahmenbedingung, die das Reporting vor Herausforderungen stellt, ist z.B. eine hohe Organisationsdynamik.
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2.1.2 Adressatenkreise Permanente Controlling-Kunden Temporäre Controlling-Kunden In der optimalen Servicierung der Adressatenkreise ist auch zu berücksichtigen, über welches Medium Information am sinnvollsten transportiert wird. Prinzipiell ist einer elektronischen Kommunikationsform (z.B. Intranet) der Vorzug zu geben, Top-Adressaten werden aber in der Regel meist auch über konventionelle papierbasierte Berichte serviciert. Die Nutzung von Reporting-Tools (Business Intelligence, BI) bleibt sinnvollerweise meist dem Controlling vorbehalten.
Das Berichtswesen muss an der Entscheidungsunterstützung der Controlling-Kunden ausgerichtet sein. Neben den permanenten Kunden können auch temporäre Adressaten zu den Kunden gehören.
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Informationsangebot, -nachfrage und -bedarf
Oberstes Ziel im Reporting muss sein, steuerungsrelevante Informationen zu liefern. Tatsächlich wird darunter in der Praxis in der Regel die 100%ige Abdeckung der Wünsche der Controllingkunden verstanden. Die Kunden- und Serviceorientierung im Controlling ist zwar wichtig, allerdings muss sich das Controlling gemeinsam mit den Führungskräften Gedanken über die „Natur“ des Geschäftes machen. Die Führungskräfte definieren ihren Informationsbedarf häufig aus den Zwängen des Tagesgeschäftes heraus, was dazu führt, dass die verlangten Berichte und Kennzahlen meist zu operativ, zu detailliert, zu monetär und nicht miteinander verknüpfbar sind. D.h. bei der Optimierung des Informationsangebots muss die subjektive Informationsnachfrage hinterfragt und mit dem objektivem Bedarf bestmöglich zur Deckung gebracht werden. Das Management muss die Bedeutung verbesserter Berichtsinhalte verstehen und das Controlling muss für die Verfügbarkeit der Daten sorgen.
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Grundsätze controllinggerechten Berichtswesens
Ein controllinggerechtes Berichtswesen orientiert sich an folgenden 8, gleichermaßen wichtigen Grundsätzen: Aktionsorientierung bedeutet: Rein monetäre Ex-post-Information reicht nicht aus. Nachprüfbarkeit bedeutet: Zuverlässigkeit bedeutet: Konsistenz bedeutet: Objektivität bedeutet: Benutzerfreundlichkeit bedeutet: Termintreue bedeutet: Wirtschaftlichkeit bedeutet:
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Standard-Reporting / Ad-hoc-Reporting / Exception-Reporting
Im Berichtswesen empfiehlt es sich, klar zwischen 3 Typen des Reportings zu unterscheiden: Standard-Reporting: repetitive, gleichförmige Informationsversorgung der Adressatenkreise; im Regelfall gemeint, wenn von „Reporting“ die Rede ist Ad-hoc-Reporting: einzelfall- und anlassbezogenes Reporting Exception-Reporting: auf Basis definierter Regeln (meist Abweichungen über einem definierten Schwellwert) ausgelöstes Reporting 80-90% des Informationsbedarfs des Managements müssen durch das Standardberichtswesen abgedeckt sein. Situativ notwendige Steuerungsinformationen werden auf Anfrage (ad hoc) oder regelbasiert (exception) bereitgestellt.
In der Praxis ist häufig festzustellen, dass das Standardreporting auf Basis der unrealistischen Zielsetzung, 100% des Informationsbedarfs abzudecken zu umfangreich ist bzw. dass Ad-hoc-Reports in das Standardreporting aufgenommen werden und dieses aufblähen. Ein automatisiertes Exception-Reporting existiert in der Praxis nicht, d.h. auf Basis definierter Exceptions notwendige Reports sind de facto Ad-hoc-Reports.
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In der Reportingkonzeption können 2 Extrempositionen einander gegenübergestellt werden: Als dritter, praktisch irrelevanter Ansatz könnte man Exception Reporting sehen, d.h. Berichterstattung nur über außerordentliche Ereignisse (z.B. Berichterstattung über hohe Abweichungen). Berichte als „Nachschlagewerke“ - Vorteile: Berichte als „Nachschlagewerke“ - Nachteile Berichte in Form von Eckdatenblättern - Vorteile Berichte in Form von Eckdatenblättern - Nachteile Als sinnvoller Mittelweg zwischen den beiden Extrempositionen bietet sich daher an, über ein Executive Summary aggregierte Überblicksinformation zu liefern. Ein organisatorischer Drill-Down muss auch in einem Executive Summary möglich sein. Zusätzliche Berichte dienen ermöglichen eine themenbezogene Vertiefung der Berichtsinhalte. Die Inhalte des Executive Summary sollten ausgewogen sein. In der Praxis ist häufig eine Dominanz GuV-orientierter Betrachtungen festzustellen. Ausgewogenheit bedeutet zum Einen die Abbildung aller finanzieller Zieldimensionen, d.s.: zum Anderen sollten Informationen wesentlicher anderer Zieldimensionen Berücksichtigung finden, z.B.: Für die Entscheidung, wie viele Kennzahlen in ein Executive Summary aufgenommen werden sollen, kann die BSC-Daumenregel „twenty is plenty“ hilfreich sein. Da sich in der Praxis meist ein Fokus auf finanzielle Zieldimensionen zeigt, enthält ein gut strukturiertes Executive Summary ca. 10-12 Kennzahlen.
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Reportingfrequenzen und Berichtsinhalte
Der Begriff “Standardreporting” wird meist mit einem Monatsreporting gleichgesetzt. Der Monat ist die wichtigste, allerdings in einem optimierten Reporting nicht die einzige Reportingfrequenz. Für einzelne Themen, z.B. die Absatz-, Umsatz- oder Auslastungsentwicklung ist untermonatliche Information notwendig, um zeitnah agieren zu können. Ob dies tages- oder wochenbezogenes Reporting bedeutet, ist im Einzelfall zu entscheiden. Für andere Themen ist ein quartalsweises Reporting ausreichend (z.B. Bilanzinformation oder diverse nicht-finanzielle Kennzahlen).
Optische Gestaltung von tabellarischen Berichten und Grafiken
Idealerweise können Berichte mehrfach verwendet werden: Meist können nicht alle Einsatzzwecke gleich gut erfüllt werden. Daraus ergibt sich in der Praxis häufig folgende Priorisierung: Druck -> Bildschirm -> Beamer In der optischen Umsetzung von Berichten und Grafiken haben sich folgende Punkte bewährt: Speziell bei der Gestaltung von tabellarischen Berichten ist Folgendes zu beachten: Speziell bei der Gestaltung von Grafiken ist Folgendes zu beachten:
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Gestaltungsthemen bei Tabellen >>
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Beispiel schlecht gestalteter tabellarischer Bericht >>
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Beispiel tabellarischer Bericht – Optimierungsvorschlag >>
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In der grafischen Unterstützung ist auf die Auswahl des geeigneten Grafiktyps zu achten. Nicht jeder Grafiktyp ist für jede Aussage geeignet. Ein Kreisdiagramm kann zum Beispiel eine Umsatzverteilung nach Regionen illustrieren, einen Plan-Ist-Vergleich nach Regionen wird man aber besser über gestapelte Säulen abbilden.
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Beispiel schlechte grafische Information >>
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Beispiel: grafische Information - Optimierungsvorschlag >>
Kommentare spielen noch immer eine untergeordnete Rolle im Reporting. Folgende inhaltliche Empfehlungen sollten in der Erstellung von Kommentaren berücksichtigt werden: Folgende formale Aspekte sollten berücksichtigt werden: Die Erstellung von Kommentaren ist Aufgabe des Managements, es berichtet die untergeordnete Ebene an die jeweils vorgesetzte. Das Controlling hat dabei eine qualitätssichernde Aufgabe.
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Der Reportingprozess wird häufig als zu langsam und fehleranfällig problematisiert. Die typischen Problemsymptome im Berichtswesen, z.B. eingeschränkte Datenqualität, können aber in der Praxis ganz unterschiedliche Ursachen haben. Die Datenqualität im Reporting kann sowohl unter bereits schlechter Datenqualität im Vorsystem als auch unter Problemen im Reportingprozess selbst, z.B. durch manuelle Schnittstellen leiden. Der Optimierungsansatz muss daher je Problemursache differenziert ausfallen.
Links
Contrast Management Consulting
Autoren
Mirko Waniczek
Literatur
Waniczek, M.: Berichtswesen optimieren