Aktuelle Gestaltungsthemen im Reporting
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Das Beteiligungsreporting steht in den Unternehmen vor zahlreichen Herausforderungen. Im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung des Reportings muss festgestellt werden, dass das Unternehmensreporting häufig zu individuell und zu detailliert ist, das Beteiligungsreporting ist im Gegensatz dazu meist überstandardisiert und an der Erfüllung von Mindeststandards orientiert ist. Typische Ausgangssituation im Beteiligungsreporting: Folgende Gestaltungsempfehlungen haben sich in der Praxis im Beteiligungsreporting bewährt: Um das Beteiligungsreporting zu optimieren, muss in einem ersten Schritt das Beteiligungsportfolio aus dem Blickwinkel der Mutter geclustert werden: Cluster „Investor“: das Mutterunternehmen hat kein oder kaum strategisches Interesse an der Beteiligung, die Rendite des eingesetzten Kapitals und Gewinnausschüttung stehen im Vordergrund Cluster „Aufsichtsrat“: strategisches Interesse ist vorhanden, die Mutter will oder kann sich aber nicht operativ einbringen Cluster „Manager“: strategisches Interesse ist vorhanden, Mutter will und kann in das operative Geschäft eingreifen.
Aktuelle Herausforderungen im Beteiligungsreporting:
- Strategische Relevanz der Beteiligung sowie
- Lebenszyklus der Beteiligung
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Bildung von Beteiligungsclustern >>
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Merkmale der Beteiligungscluster >>
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Das Beteiligungsreporting kann auf Basis der Cluster differenziert gestaltet werden. Beteiligungen, in denen die Mutter ähnlich eines Managers agieren will, haben höhere Reportinganforderungen als reine Finanzbeteiligungen zu erfüllen. Differenzierung der Reportinginhalte nach Beteiligungsclustern >>
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Ein weiteres Differenzierungsmerkmal im Beteiligungsreporting kann in der Berücksichtigung der Lebenszyklusphase (Start-Up, Wachstum, Reife, Rückgang) liegen. Die spielt in der Praxis eine untergeordnete Rolle, da Start-Ups typischerweise ohnehin individuell behandelt werden und sich für die anderen Lebenszyklusphase ähnliche Kennzahlen eignen. Im Beteiligungsreporting spielt auch eine Portfoliobetrachtung eine wesentliche Rolle. Portfolios können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten aufgebaut werden (z.B. 4-Felder-Portfolio nach relativem Marktanteil und Marktwachstum). Aufgrund des ökonomischen Oberziels der Wertschaffung bietet sich im Beteiligungsreporting ein Wertschaffungs-/Wertvernichtungsportfolio an.
Auf einer Achse kann dabei die aktuelle Wertschaffung oder -vernichtung ausgedrückt werden (Spread als Differenz zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten), auf der zweiten Achse wird die Veränderung des Spread verfolgt (hat sich in einem definierten Zeitraum verbessert oder verschlechtert). Die Idealposition im Portfolio ist dabei wie üblich der rechte obere Quadrant, in dem sich Beteiligungen finden, die aktuell Wert schaffen und auch eine steigende Tendenz in der Wertschaffung aufweisen.
Zu den Grundlagen des Wertorientierten Managements s. Wissensfeld Wertmanagement.
Chancen- und Risikoinformation im Berichtswesen
Eine wichtige Entwicklung der jüngeren Vergangenheit stellt die Integration von Chancen- und Risikoinformation in das Steuerungssystem von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen dar. Berücksichtigung von Risiko im operativen Controlling bis dato: Berücksichtigung von Risiko im strategischen Controlling bis dato: Vor allem durch die implizite, aber auch durch die explizite Berücksichtigung von Risiko in Form von Zuschlagssätzen geht Information verloren, indem Chance und Risiko als 1 definierter Wert („Punktlandung“) dargestellt werden. Zweckmäßiger ist hingegen die Darstellung von Chance und Risiko als Schwankungsbreite um einen Zielwert auf Basis einer statistischen Simulation. Als Verfahren wird eine sog. Monte-Carlo-Simulation verwendet, aus der ein Erwartungswert auf Basis x-facher Simulation relevanter Parameter resultiert und damit einen Korridor um den wahrscheinlichsten Wert darstellt). Beispiel zur Illustration: Vor Einführung eines Chancen- und Risikomanagements ist folgender Informationsstand vor-handen:
Um die durch diese Entwicklung ausgelösten Neuerungen zu verdeutlichen, ist es hilfreich gegenüberzustellen, wie Chancen und Risiken bis dato berücksichtigt wurden bzw. zukünftig berücksichtigt werden sollten:
Budgetiertes Ergebnis = 100, Ergebnis lt. Forecast = 105 (wird als positive Abweichung interpretiert)
Nach Einführung eines Chancen- und Risikomanagements ist folgender Informationsstand vorhanden:
Budgetiertes Ergebnis = 100, Ergebnis lt. Forecast > 70 und < 110, wahrscheinlichster Wert = 105 (offenbar hohe Unsicherheit und großer Downside vorhanden, Risikobegrenzungsmaßnahmen sind zu überlegen)
Wichtig ist jedenfalls, die Chancen- und Risikoeinschätzung auf eine Zielgröße (z.B. EBIT) auszurichten, um die Aggregation aller quantifizierten Risiken auf diese Zielgröße hin zu ermöglichen, ansonsten reduziert sich das Berichtswesen auf die isolierte Darstellung vieler Einzelrisiken.
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Beispiel aggregierter Risikobericht >>
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Sollten Einzelrisiken transparent gemacht werden, so erfolgt dies häufig mit Risk-Maps, in denen Risiken klassifiziert nach Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit dargestellt werden. Beispiel Risk-Map >>
Zu detaillierten Informationen betreffend Chancen- und Risikomanagement s. Wissensfeld Risikomanagement.
Management der Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility
Die Ausdehnung des Steuerungsfokusses über finanzielle Gesichtspunkte hinaus kann zwar als typisches Merkmal von Non-Profit-Organisationen gelten, im Profit-Sektor stellt dies jedoch eine Entwicklung der jüngeren Vergangenheit dar. Der Begriff „Nachhaltigkeit“ kann lt. Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (1987) wie folgt definiert werden: „Unter Nachhaltigkeit versteht man eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“ Das Management der Nachhaltigkeit orientiert sich an 3 Dimensionen: Die Abdeckung der, aus der Orientierung an der Nachhaltigkeit entstehenden komplexeren Steuerungs- und Informationsbedürfnisse lässt sich über eine Weiterentwicklung der konventionellen Balanced Scorecard zu einer „Sustainability-BSC“ (SBSC) realisieren. Die klassichen Dimensionen der BSC werden dabei den Dimensionen der Nachhaltigkeit untergeordnet und in der BSC fehlende Aspekte ergänzt.
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Weiterentwicklung der BSC zur Sustainability-BSC (SBSC) >>
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SBSC-Bericht >>
Zu den Grundlagen der Balanced Scorecard s. Wissensfeld Strategisches Controlling / Instrumente.