Einführung in das Themengebiet Projektcontrolling
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Strategisch optional, de facto unumgänglich:
Projektmanagement steht im Rampenlicht. Und das mit Recht. In einer Zeit, in der
sich Unternehmen, Kunden und Lieferanten zunehmend vernetzen,
Produktlebenszyklen kürzer werden und sich alles um Schlagworte wie Empowerment,
Partizipation und Dezentralisierung dreht, gibt es keine Alternative: Sollen
Organisationsstrukturen den Herausforderungen des Marktes standhalten können,
müssen sie flach statt hierarchisch, temporär statt permanent konzipiert sein. Daraus leiten sich zwei Zugänge zu Projekten ab, die für den Zugang zu dem
Thema Projektcontrolling von fundamentaler Bedeutung sind.
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Projekt als eine temporäre Organisationsform
Temporäre Organisation heißt: Etablierung von spezifischen Informations- und Entscheidungsstrukturen (Aufbauorganisation) und eines originären Prozesses (Ablauforganisation) außerhalb der bestehenden Linienorganisation. Empowerment eines Projektleiters, der mit einem interdisziplinären (Organisationseinheiten übergreifenden) Expertenteam eine komplexe Aufgabenstellung bearbeitet. Empowerment eines Projektauftraggebers notwendige Ressourcen (Personal und Budget) in einer Eigentümerrolle zur Verfügung zu stellen.
Projekte werden zu Unternehmen im Unternehmen – zeitlich
begrenzt. Die Projektorganisation wird nach Erfüllung der Aufgabe aufgelöst. Durch Projekte erfolgt eine organisatorische Differenzierung. In Abhängigkeit
der Komplexität und Neuartigkeit der Aufgabenstellung werden zur Erledigung
optionale Organisationsstrukturen (permanente Linienorganisation vs temporäre
Projektorganisation) eingesetzt. Temporäre Organisationen basierend auf interdisziplinären und
interhierarchischen Strukturen bedingen im Gegensatz zu permanenten
(funktionsorientierten) Strukturen, in der Regel oft interne
„Kunden-Lieferantenbeziehungen“ integrierte Zugänge in der (Erst-)Planung und im
Controlling. In der Praxis sind hier allerdings massive Vorbehalte die Regel –
„Wie kann jemand aus dem Vertrieb uns IT-Leuten als Projektleiter vorstehen?“ –
„Unsere Arbeitspakete, Termine im Detail und unsere kalkulierten Ressourcen und
Kosten gehen die anderen nichts an, wir haben eine interne Leistungsvereinbarung
und unsere Meilensteine (Abnahmetermine) sind definiert“, etc. Projekte können als soziales System wahrgenommen
werden Projekte stehen in Beziehung zu ihrer Umwelt, aber grenzen sich dennoch
deutlich von dieser ab. Die durch die Grenzziehung erzielbare Autonomie ist
jedoch relativ, da Projekte in ihrem Kontext zu verstehen sind, u.a. im
Zusammenhang zu Unternehmensstrategien, Verlauf der Vorprojektphase, Beziehungen
zu relevanten Projektumwelten, etc.
Systemische Elemente in Projekten sind:
- ein
spezifischer Sinn, eigene Struktur, eigene Werte und Regeln
- eigene
Projektrollen (Projektmanager, Projektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss,
etc.), sowie eigene Kommunikationsformen
- Beziehung (Kontext) auf einer
zeitlichen, sachlichen und sozialen Ebene
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Wir verstehen Projektcontrolling als einen zyklischen Prozess wo mit Beteiligung eines Expertenteam (Projektteam) ein Soll-Ist-Vergleich vorgenommen wird, Abweichungen identifiziert werden und darauf aufbauend etwaige Maßnahmen und Strategien in einer Neuplanung mit Projektteam und Projektauftraggeber vereinbart werden. (soziale Konstruktion) In „projektorientierten“ Unternehmen ist folgender Kommunikationsprozess zum Projektcontrolling etabliert.
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Die Grundstruktur: alle 4 – 6 Wochen läuft folgender Zyklus im Rahmen einer Projektcontrollingsitzung ab: Dadurch wird eine zyklische Anpassung der Projektplanung, unter der Annahme der für Projekte charakteristisch hohen Komplexität und Dynamik, sicher gestellt.
Soll / Ist-Vergleich => Analyse Abweichungen => Setzen korrektiver Maßnahmen => Neuplanung der Ziele, Leistungen, Termine, Ressourcen, Kosten, Beziehungen zu relevanten internen und externen Umwelten, und bei Bedarf der Projektorganisation und Projektkommunikation, sowie der Beziehungen im Team. Die Neuplanung wird in einer der Projektcontrolling-Sitzung folgender Projektauftraggeber-Sitzung verabschiedet.
Voraussetzungen dafür sind, dass der Detaillierungsgrad der Erstplanung im Projektstartprozess dem Detaillierungsgrad der Ist-Datenerfassung entspricht und dass eine Neuplanung in den einzelnen Projektcontrollingzyklen erfolgt. Es ist unternehmenskulturell akzeptiert, dass mit Fortdauer des Projekts und unterschiedlichem Informationsstand Planungswerte zur Fertigstellung des Projekts aktualisiert und damit adaptiert werden. Die Konzentration liegt in der Planung der Fertigstellung und nicht in der Diskussion der Abweichungen und diesbezüglichen Schuldzuweisungen. Die Aktualisierung und etwaige Adaptierung der Planung soll ein Ergebnis einer Controllingsitzung mit dem Projektteam sein. 3 – 5 Tage danach findet eine Projektauftraggeber-Sitzung statt, mit dem Ziel der Entscheidungsfindung und Freigabe der korrektiven Maßnahmen und einer adaptierten Planung. ... zur Vorbereitung der Projektcontrolling-Sitzung ... ... die Agenda einer Projektcontrolling-Sitzung
... Ziele Projektcontrolling-Sitzung Tagesordnung Projektcontrolling-Sitzung ... zur Durchführung einer Projektauftraggeber-Sitzung
... Projektmanagement-Instrumente die im Rahmen eines integrierten
Projektcontrolling eingesetzt werden, sind:
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... der Projektstrukturplan ...
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... Arbeitspaketspezifikationen ...
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Projektmeilensteinplan
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Projektterminliste Projektbalkenplan
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Projektpersonaleinsatzplan und Projektkostenplan
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... noch ein paar Beispiele aus der Praxis ... Abbildung: bearbeiteter PSP, Meilensteinplan, Ressourcenplan,
Stimmungsbarometer
Optimierung des Projekterfolgs
Bei der Durchführung von Einzelprojekten gelten für das Projektmanagement als Instrument des Wandels folgende wichtige Spielregeln: 1. Klare Ziele Zu Beginn eines Projektes sind zwischen dem Auftraggeber, dem Projektleiter
und dem Projektteam klare Ziele zu vereinbaren. Dabei sind besonders die
gewünschten Projektergebnisse sowohl quantitativ als auch qualitativ zu
vereinbaren genau so wie die entsprechenden Termin- und Kostenziele. Häufig wird
das Hauptaugenmerk auf die Definition von Termin- und Kostenzielen gelegt und
darüber die Klärung der inhaltlichen Ziele eines Projektes vernachlässigt. Die
Dokumentation der Vereinbarungen sollte in einem schriftlichen Projektauftrag
erfolgen. Dieser wird dann von Projektauftraggeber und Projektleiter
unterschrieben, um dadurch auch symbolisch die Zustimmung zu der getroffenen
Vereinbarung festzuhalten. 2. Effiziente Projektorganisation Sowohl die Aufbauorganisation als auch die entsprechenden
Kommunikationsstrukturen sind zu gestalten und tragen zum Erfolg eines Projektes
maßgeblich bei. Die Besetzung der zentralen Rollen im Projekt sollte neben den
Managementqualitäten der betreffenden Rollenträger auch die fachlichen und
sozialen Kompetenzen berücksichtigen. Zu vermeiden sind Besetzungen, die sich
nur nach der momentanen Verfügbarkeit bestimmter Personen richten. 3. Kompetente Projektmanager Projektmanager sind die zentralen Rollenträger von Projekten. Zur
Durchführung ihrer Aufgaben benötigen sie Kompetenzen im doppelten Sinn. Zum
einen sind Kompetenzen im Projektmanagement notwendig, zum anderen
Entscheidungskompetenzen, die durch die Stammorganisation zu definieren
sind. 4. Aktive Projektauftraggeber Die Auftraggeber sind in vielen Projekten die entscheidende Verbindung zur
Linienorganisation. Neben ihrer Rolle als Fach- bzw. Machtpromotoren sollten die
Projektauftraggeber aktiv und gestaltend in die von ihnen beauftragten Projekte
eingreifen (Projektcontrolling, im Projektabschluss und beim Management von
Projektkrisen). 5. Erfolg = Qualität mal Akzeptanz Im Zuge von Veränderungsprozessen ist vor allem auf die Akzeptanz bei allen
Beteiligten zu achten. Wie wenig dies oft der Fall ist läßt schon die häufige
Wortwahl “Betroffene” statt “Beteiligte” oder “Kunden” erkennen. Dementsprechend
wird daher bei vielen Projekten vor allem in die Qualität der Ergebnisse und
weniger in die Akzeptanz für die Ergebnisse bei den Beteiligten investiert. Die
Konsequenzen dieser einseitigen Prioritätensetzung sind häufig Projektabbrüche
oder Lösungen, die durch die Mitarbeiter nicht mitgetragen werden und daher nur
von kurzer Lebensdauer sind. 6. Veränderungen in Projekten vorsehen Projekte sind einem gewissen Paradoxon unterworfen: Am Beginn des Projektes
gibt es im Projektteam und auch beim Projektauftraggeber einen sehr beschränkten
Informations- und Wissensstand. Je länger im Projekt gearbeitet wird, desto mehr
erhöhen sich Wissens- und Informationsstände, gleichzeitig sinkt jedoch die
Bereitschaft im Projekt noch Änderungen zuzulassen. Daraus resultieren oft
suboptimale Lösungen, die quasi “sehenden Auges” in Kauf genommen werden, da der
Änderungsaufwand zu hoch erscheint und / oder die Akzeptanz für abweichende
Lösungen fraglich scheint. In erfolgreichen Projekten sind aber gerade die Abweichungen von
ursprünglichen Plänen häufig die Haupteinflussfaktoren auf den Projekterfolg, da
im Grunde genommen die Erkenntnis trivial ist, mit verbessertem Wissenstand auch
bessere Entscheidungen treffen zu können. Die Herausforderung für das
Projektmanagement liegt in einem Balanceakt zwischen Entscheiden und
“Festmachen” einerseits und Verändern und Anpassen andererseits. Besonders wichtig für das laufende “Change Management” in einem Projekt ist
die regelmäßige Durchführung von Projektteamsitzungen und von
Abstimmungsgesprächen mit dem Projektauftraggeber. Dadurch wird sichergestellt,
daß das gemeinsame “Big Project Picture” nicht verlorengeht und die Projektpläne
auf den jeweils letzten Stand gebracht werden. 7. Transparente Projektplanung Die Detailplanung eines Projektes sollte auf der Grobplanung aufgebaut werden
und das klassische Planungsdreigestirn - Leistungen, Termine, Kosten - zum
Inhalt haben. Die Leistungsplanung wird mit Hilfe des Projektstrukturplanes dokumentiert,
der gleichzeitig die Basis für alle weiteren Planungsschritte darstellt. Wichtig
bei diesem Planungsschritt ist die klare und komplette Strukturierung des
Arbeitsprozesses im Projekt in Phasen ( = Hauptaufgaben) und Arbeitspakete ( =
Teilaufgaben). 8. Regelmäßiges Controlling Dabei geht es in erster Linie darum, dass Projektleiter und Projektteam sich
regelmäßig einen aktuellen Überblick zum Status quo ihres Projektes verschaffen
und auf dieser Basis entsprechende Korrekturen ihrer Projektpläne vornehmen.
Dies erfolgt meist in sogenannten „Steuerungsworkshops“. Idealerweise nehmen
Projektauftraggeber zumindest punktuell an den Steuerungsworkshops teil, um hier
ihre Interessen wahrzunehmen. Keinesfalls sollten sich Projektauftraggeber nur
auf schriftliche Fortschrittsberichte verlassen, die zwar eine hilfreiche
Dokumentation darstellen, eine „Face-to-Face“-Kommunikation jedoch nicht
ersetzen können.
Große Probleme bereitet in vielen Organisationen heute noch die
Ausstattung der Projektmanager mit formellen Kompetenzen
(Entscheidungskompetenz, Unterschriften,...), da Projektarbeit in den meisten
Geschäftsordnungen nicht vorgesehen ist.
Besonders hohes Augenmerk ist also auf ein
explizites Projektmarketing zu legen. Regelmäßige Informationsveranstaltungen,
Projekt-Newsletter und Ähnliches können instrumentell zur Akzeptanzsicherung in
Projekten eingesetzt werden.
Der Projektstrukturplan bildet in weiterer Folge die Basis für die
weiteren Planungselemente, die Terminplanung und die Ressourcen- und
Kostenplanung. Speziell die Terminplanung ist vom Detaillierungsgrad und vom
Methodeneinsatz an spezifische Gegebenheiten anzupassen. So wird der Netzplan -
das klassische Terminplanungsinstrument im traditionellen Projektmanagement -
kaum zum Einsatz kommen, man verwendet eher Meilensteinlisten und
Balkenpläne.
Neben einer Vielzahl positiver Erfahrungen gibt es immer wieder auch
Projekte, die scheitern oder nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Das
Einhalten gewisser Grundregeln erhöht die Chancen auf den Projekterfolg enorm.
Ein durchgängiges, effizientes Projektmanagementsystem wird dazu beitragen, die
Aufgaben zielgerichteter, effizienter und damit kostengünstiger zu
erbringen.
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Projektcontrolling lassen sich in
folgenden 10 Geboten zusammenfassen: