Mehrdimensionalität der Steuerung von NPOs
Wie bereits oben dargestellt, ist die Steuerung eine der Hauptfunktionen des Controllings. Da NPOs jedoch durch hohe Komplexität gekennzeichnet sind, werden auch an die Steuerungsfunktion höhere Anforderungen gestellt.
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Problemfelder der Steuerung von NPOs
Neben stehende Abbildung zeigt häufige Problemfelder der Steuerung von NPOs in der Praxis.
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Integrierte Steuerung von NPOs: Der NPO-Navigator©
Integrierte Steuerung ist die Verknüpfung und Abstimmung von Steuerungsinstrumenten in einer Organisation. Dies soll sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der Prozessebene erfolgen.(2) Der NPO-Navigator©, entwickelt von frey akademie und Contrast Management-Consulting, verknüpft die Balanced Scorecard mit Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagementsystem
Prinzipiell kann im NPO-Navigator© jedes Qualitätsmanagementsystem mit der Balanced Scorecard verknüpft werden. Im Nachfolgenden ist die Verknüpfung mit QAP (Qualität als Prozess), das auf dem EFQM-Modell basiert, skizziert.
Jedes dieser Kriterien beschreibt, was speziell beachtet werden muss, um Qualität herzustellen. Während die „Befähiger“ (Kriterien 1-5) Qualität überhaupt erst möglich machen, zeigen die „Ergebnisse“ (Kriterien 6-9), welche Qualität die Organisation tatsächlich erreicht hat.(3)
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Dieses Qualitätsmangementsystem ermöglicht es den Führungskräften und Mitarbeitern einer Organisation, die Qualität der eigenen Leistungen und Ergebnisse zu bewerten und gezielt zu verändern.(24) Berührungspunkte, Unterschiede und Verknüpfungsmöglichkeiten von EFQM und BSC(6) Neben stehendeAbbildung stellt das EFQM-Modell und die Balanced Scorecard sowie deren Berührungspunkte dar.
Die einzelnen Kriterien des EFQM-Modells werden in einem QAP-Katalog von Spezifikationen weiter konkretisiert. Der Katalog ermöglicht es Mitarbeitern und Führungskräften, das Qualitätsniveau ihrer Organisation einzustufen (Wo stehen wir?). Darüber hinaus zeigt der Katalog auch Entwicklungspfade auf (Was ist jeweils die beste Theorie und Praxis?).(5)
Nach der Einstufung können die Beteiligten selbst Maßnahmen zur Steigerung der Qualität vorschlagen. Durch diese Einbindung der Mitarbeiter kann Begeisterung und Energie für die Umsetzung aufgebaut werden.
Im rechten Teil der Grafik sind die Dimensionen der Balanced Scorecard dargestellt, die noch für die Sozialorganisation entwickelt werden sollten. Gemeinsamkeiten des EFQM-Modells und der BSC(8) Beide Modelle sind mehrdimensional, das bedeutet, sie berücksichtigen mehrere Sichtweisen auf die Organisation und deren Umfeld. Bei den Dimensionen gibt es ebenfalls Parallelen: So berücksichtigen beide Modelle Finanzen, Prozesse, Kunden (bei der dargestellten BSC sind die Kunden Teil der Anspruchsgruppen) und Mitarbeiter (kann bei der BSC der Dimension Lernen & Entwicklung zugeordnet werden). Auch bei den zugrunde liegenden Annahmen betreffend die Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge gibt es Ähnlichkeiten: Das EFQM-Modell geht implizit davon aus Unterschiede zwischen dem EFQM-Modell und der Balanced Scorecard(9) Neben den genannten Parallelen gibt es jedoch auch Unterschiede zwischen den Modellen, die eine Verknüpfung sinnvoll machen. Bottom-up- vs. Top-down-Vorgehensweise Das Qualitätsmanagement setzt stark auf die Einbeziehung der Mitarbeiter. Diese erfolgt durch die Selbsteinstufung („self-assessment“: Mitarbeiter stufen ihre Organisation mit Hilfe des Spezifikationenkataloges ein) und durch das Vorschlagen von Maßnahmen zur Qualitätssteigerung. Die Umsetzung wird mit der Begeisterung und Energie der Mitarbeiter wesentlich erleichtern. Es handelt sich somit stärker um einen „Bottom-up“-Prozess. Anders bei der BSC: Die strategische Steuerung geht grundsätzlich von der Unternehmensführung aus („Top-down“-Prozess), wobei die Anzahl der Mitarbeiter, die in die strategische Analyse und Beschlussfassung einbezogen werden, nach Bedarf unterschiedlich sein kann. Umfassende Entwicklung vs. Prioritätensetzung Das Qualitätsmanagement ist auf einen kontinuierlichen und umfassenden Verbesserungsprozess ausgerichtet. Als Werkzeug dient der umfassende Katalog an Spezifikationen, welche den Qualitätsbegriff konkretisieren und zur Selbsteinstufung dienen. Die Balanced Scorecard dient hingegen zur Strategieumsetzung. Da Strategie das Treffen von Entscheidungen impliziert, spiegelt die BSC somit im Gegensatz zum QM-System eine klare Prioritätensetzung wider. Verknüpfungsmöglichkeiten(10) Aufgrund der dargestellten Parallelen und Unterschiede bietet sich folgende Vorgehensweise zur Verknüpfung der beiden Modelle an: Die Strategie dient als Ausgangspunkt für den Einsatz des Qualitätsmanagementsystems (QM-System). Das heißt, dass nicht alle Mitarbeiter einer Organisation undifferenziert sämtliche Teile des Spezifikationenkataloges bearbeiten. Stattdessen bearbeiten sie nur jene Themen, die im Lichte der Strategie ausgewählt wurden. Das QM-System dient wiederum zur stärkeren Einbeziehung der Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie (da sie die Maßnahmen selbst vorschlagen). So können die Vorteile einer Top-down-Vorgehensweise (Prioriätensetzung durch die Führungskräfte) mit jenen einer Bottom-up-Vorgehensweise (Einbeziehung der Mitarbeiter) verbunden werden. Er unterstützt NPOs bei der strukturierten Planung und Steuerung der wichtigsten Zielbereiche von NPOs.
Die Pfeile zwischen den Dimensionen der BSC deuten die zahlreichen möglichen Ursache/Wirkungs-Beziehungen an.
( betrachtet man die Unterscheidung in „Befähiger“ und „Ergebnisse“), dass sich eine höhere Mitarbeiterorientierung positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Zufriedenere Mitarbeiter ermöglichen wiederum zufriedene Kunden. Ähnlich die BSC: hier wird zum Beispiel häufig mit einer positiven Korrelation zwischen dem Lernen der Mitarbeiter/der Organisation und der Zufriedenheit der Kunden argumentiert. In diesem Zusammenhang ist es allerdings wesentlich, darauf hinzuweisen, dass die jeweiligen Ursache/Wirkungs-Zusammenhänge von den tatsächlich für jede Dimension gesetzten Zielen abhängig sind.
Der NPO-Navigator© hat 3 Hauptaufgaben:
Er bindet durch begleitende Kommunikation die Mitarbeiter ein und schafft ein gemeinsames Bild über den Stand des Unternehmens.
Er fördert organisationales Lernen durch den Einbau von Lernschritten in den Planungs- und Steuerungsprozess, sodass neues Wissen in Aktion gebracht wird.