Bedeutung des Controlling für NPOs

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Neue Perspektive des Controllings

Zischg(1) beschreibt Controlling als Instrument systemischer (nicht nur systematischer) Steuerung von Organisationen. Diese Haltung bedeutet u.U. eine Veränderung des bisherigen Weltbildes.

Abbildung: Vom mechanistischen zum systemischen Weltbild(2)

Man kann in diesem Zusammenhang auch von einem „systemischen Controlling“ sprechen, das zweigeteilt ist(3):

  • Controlling als Philosophie (Haltung)
  • Controlling als Funktion (Einsatz von quantitativen und non-quantitativen Controlling-Instrumenten)

Nebenstehende Abbildung zeigt, wie das moderne Controlling im Sinne eines erweiterten Aufgabenspektrums aussehen könnte.

Controlling in NPOs

Was sind NPOs?

Eine Definition des Begriffs Non-Profit-Organisation muss sehr allgemein bleiben, weil die darin zusammengefassten Organisationstypen sehr vielfältig sind. NPOs können als zielgerichtete, produktive, soziale, offene, dynamische, komplexe Systeme bezeichnet werden, deren Ziel die Befriedigung der Interessen verschiedener Gruppen (Stakeholder) ist, indem bestimmte Sach- und Dienstleistungen erbracht werden. Im Gegensatz zu Unternehmen dürfen erzielte Überschüsse nicht an Organisationsmitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen wieder in die Organisation reinvestiert werden, um das Hauptziel zu erreichen.

Die allgemein gehaltene Begriffsabgrenzung führt dazu, dass sehr viele Organisationstypen unter dem Begriff NPO zusammengefasst werden können. Durch Kataloge von Merkmalsausprägungen in Form von morphologischen Kästen kann eine bestimmte Form von NPO in den Betrachtungsbereich eingeordnet werden. Von jedem Merkmal treffen eine oder mehrere Ausprägungen auf einen NPO-Typ zu.

Da für das Controlling und die Anwendung von Controlling-Instrumenten kein wesentlicher Unterschied zwischen den verschiedenen NPO-Typen wie auch der öffentlichen Verwaltung besteht, sind die in diesem Wissensfeld getätigten Aussagen für alle Typen von NPO gültig.

Das Zielsystem für NPOs

Aus dem spezifischen Zielsystem von NPOs heraus ergeben sich verschiedenste Aufgaben für das Management und das Controlling:(6)

  • Komplexes Zielsystem: Das Zielsystem der NPOs ist, im Unterschied zu Unternehmen, die meist ein monetär bewertbares Oberziel (zB Gewinn) haben, sehr komplex gestaltet.

  • Alle Überlegungen haben sich an der Mission, dem Zweck der NPOs, zu orientieren.
  • Leistungswirkungsziele legen fest, welche Wirkungen bei den Anspruchsgruppen (Klienten, Mitarbeiter, diverse Umfelder, etc.) durch die Leistungen erzielt werden sollen.
  • Leistungserbringungsziele legen den Output der NPOs in Form von erfassbaren Leistungseinheiten fest (zB Anzahl der betreuenden Personen).
  • Potenzialziele erfassen die notwendigen Ressourcen zur Leistungserstellung (Personal, Sach- und Geldmittel), Verfahrensziele definieren den Prozess der Leistungserstellung.
  • Formalziele geben weitere Rahmenbedingungen vor, zB muss die Leistungserstellung möglichst effizient erfolgen.

Notwendigkeit des Controllings in NPOs

Folgende Entwicklungen bzw. Managementsituationen führen zu zunehmender Belastung der Entscheidungsträger in NPOs und erhöhen den Bedarf nach Controlling:(8)

  • NPOs sind wie jede andere Organisation von zunehmender Komplexität und Dynamik betroffen.
  • NPOs werden in Zukunft zunehmendem Legitimations- bzw. Erfolgsdruck ausgesetzt sein.
  • NPOs sind oft in inhomogenen Märkten tätig. Das Spannungsfeld zwischen Angebot und Nachfrage wird nicht durch den Markt ausgeglichen.
  • Die Struktur der NPOs ist durch eine Vielzahl an Beziehungen intern und nach außen geprägt.
  • Die verschiedenen Zieltypen sind aufeinander abzustimmen.

Probleme des Controllings in NPOs

Die Probleme bei der Anwendung bzw. Durchsetzung von Controlling ergeben sich durch die auftretenden Managementprobleme in NPOs. Dies sind vor allem:(9)

  • Die Feststellung und Koordination der unterschiedlichen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen;
  • Die Feststellung der Effizienz, insbesondere die Messung der Leistungswirkung bei den Anspruchsgruppen und die Anwendung der richtigen Evaluationskriterien;
  • Daraus abgeleitet das Problem des Soll-Ist-Vergleichs bei qualitativen Größen;
  • Das Spannungsfeld gesamtwirtschaftlicher Bedürfnisse (zB Linderung von Hunger, etc.) in Beziehung zu einzelwirtschaftlichen Notwendigkeiten der NPOs (Finanzierung der erbrachten Leistungen);
  • Ein rein zahlenorientiertes Controlling reicht für NPOs nicht aus.

Voraussetzungen für Controlling in NPOs

Allgemein sind folgende Voraussetzungen für Controlling in NPOs ableitbar(10):

  • Das Vorhandensein von Zielen und einem Leitbild.
  • Mindestmaß an Managementfähigkeiten: Ein bestimmtes Niveau an Management-Know-how muss vorhanden sein.
  • Akzeptanz des Managementgedankens: Eine positive Grundstimmung der Betroffenen bezüglich einer controllingorientierten Unternehmensführung muss vorherrschen.
  • Einsatz von controllinggerechten Instrumenten: Ein funktionierendes Rechnungswesen ist eine Grundvoraussetzung für Controlling.
  • Mindestgröße der Organisation: Die Formalisierung (zB eine eigene Controlling-Abteilung) ist erst ab einer Mindestgröße sinnvoll. Controlling als Konzeption ist jedoch in der kleinsten Organisationseinheit einsetzbar.

Ziele für Controlling in NPOs

Das Ziel des Controllings in NPOs ist mit dem in Unternehmen vergleichbar. Zusätzliche Ziele sind:(11)

  • Verbesserung der Effizienz durch Erhöhung der Kostentransparenz;
  • Ermöglichung eines höheren Zielbewusstseins;
  • Verbesserung der Argumentationsposition gegenüber externen Interessengruppen;
  • Verbesserung der Informationsbasis des Managements;
  • Unterstützung beim Erfolgsnachweis der NPOs;

  1. vgl. Zischg 1998, S. 135
  2. Königswieser 1992 in: Zischg 1998 S. 135
  3. vgl. Zischg 1998, S. 136
  4. Zischg 1998, S. 137
  5. vgl. Horak 1995, S. 61
  6. vgl. Horak 1996, S. 651f
  7. Horak 1995, S. 165
  8. vgl. Horak 1995, S. 246
  9. vgl. Horak 1995, S. 247f
  10. vgl. Horak 1995, 246f
  11. vgl. Horak 1995, S. 248

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Contrast Management Consulting

Autoren
Christian  Horak